Drucken

Wir leben in einer globalen Zeitenwende. In Zeiten exponentiellen Wachstums von Informationen, Wissen und gleichzeitigem raschen Verfall von Wissensständen ist es schwer die Übersicht zu bewahren, denn der Alltag suggeriert unaufhaltsamen Wandel, dem kaum noch gefolgt werden kann. Damit einher geht für viele Unternehmen der Verlust einer wirklichen strategischen Ausrichtung. Die „Business Mission“ auf Unternehmenswebseiten ist ein beinahe schon beliebig innerhalb einer Branche austauschbarer PR-Text geworden, der meist von Kundenorientierung und Nachhaltigkeit kündet, ohne dass damit eine wirklich strategische Ausrichtung auf diese Ziele verbunden wäre. Im Folgenden geht es darum auf Basis bekannten und beständigen Wissens um ökonomische und betriebswirtschaftliche Faktoren eben eine solche verbundene strategische Ausrichtung zu skizzieren.


(Foto: Udo Schuldt)

Unternehmen haben im Wettbewerb um Kunden eine tägliche Herausforderung zu bewältigen: Die Kundenbindung. Unablässig zeigen Markt- und Kundenforschung, dass Markentreue und Loyalität gegenüber Anbietern von Produkten und Dienstleistungen abnehmen. Nun halten Produkte nicht immer ein Leben lang oder gar mehrere Generationen, wie eine über 100 Jahre alte Glühbirne in einer Feuerwache in den USA.

Doch einmal ausgefallen verliert ein Produkt die Fähigkeit zur Kundenbindung, denn es erfüllt seine Aufgabe nicht mehr, stellt die gewünschte Leistung und die damit von Kunden gewünschten Leistungsergebnisse nicht mehr her. Ein DVD-Player liefert keine Unterhaltung mehr und ein Wasserkocher nicht mehr die Grundlage für den Frühstückstee. Die wenigsten Kaffeetrinker haben zu Hause zwei Kaffeemaschinen, für den Fall dass eine früh morgens nicht mehr funktioniert. Der Tag beginnt statt mit positiven mit (von der Maschine gelieferten) negativen Gefühlen. Und dies ist wichtig zu erkennen. Wir befinden uns seit langem vom Weg aus der Produktions- in die Dienstleistungsgesellschaft. Auch Hersteller von Produkten verkaufen letztendlich einen emotionalen Dienst am Kunden, der ohne diesen nicht existieren würde; der entspannende Morgentee, der aufweckende Frühstückskaffee oder die Freude am Fahren zur Arbeit. Am Ende ist alles eine Dienstleistung.

Marketing wie Produktdesign (das Schließgeräusch einer Autotür kostet den Hersteller Monate in der Konzeption und Umsetzung und viel Geld) sind praktisch darauf ausgelegt emotionale Bedürfnisse und deren Befriedigung mit Produkten zu verbinden oder den emotionalen Bedarf zu steigern. Bei vergleichsweise konstantem Einkommen jedoch konkurrieren bei potentiellen Kunden Bedürfnisse um Befriedigung. Der hohe Grad an Überschuldung in einkommensschwachen Teilen der Gesellschaft reflektiert den Umstand, dass alle emotionalen Defizite nicht gleichzeitig befriedigt werden können, auch wenn das Produktangebot am Markt vorhanden ist. Kunden sind also gehalten zu wählen, wenn sie denn keinen Verlust der Befriedigungskontrolle erleiden.

Oder anders ausgedrückt: Unter Inflation vergleichsweise konstante Einkommen führen bei gleichbleibenden oder steigenden emotionalen Bedürfnissen im Wettbewerb um den Kunden zu sektoraler Deflation. Immer jener Sektor, dem zeitweise die Aufmerksamkeit fehlt, oder dessen Kosten zu hoch sind, um seine Produkte als Lösungen zur Bedürfnisbefriedigung zu platzieren wird die Kosten senken müssen. Den Cobb-Web-Cyclus (dt. Schweinebauchzyklus) der Ökonomie heranziehend, ist also über die Zeit hinweg mit laufender Deflation in allen fertigungsbasierten Leistungserstellungsprozessen zu rechnen. Damit aber steht der Produktverkauf über alle Produkte hinweg in einem permanenten Druck die Kosten zu senken, um für Kunden relevant zu bleiben.

Wie wichtig im Wettbewerb der Kostenfaktor ist zeigte sich in einer Branche, die traditionell in Deutschland mit sehr geringen Gewinnmargen operiert: Dem Lebensmitteleinzelhandel. Der weltweit größte Einzelhandelskonzern Wal-Mart musste den deutschen Markt wieder verlassen, weil sein weltweit funktionierendes Geschäftskonzept den hiesigen Kostenanforderungen nicht gewachsen war. Die finanziell wesentlich schwächeren Anbieter aus Deutschland überlebten.

Wo Geschäftsmodelle dem Druck niedriger Kosten nicht gewachsen sind müssen diese sich ändern. Ein Beispiel für zumindest teilweise veränderte Geschäftsmodelle sind Billigfluggesellschaften. Diese haben Ihr Angebot neu strukturiert vor allem aber betreiben sie einen erheblichen Aufwand gegenüber potentiellen Kunden, um die Lösungsrelevanz ihres Angebotes für die Bedürfnisse des Kunden laufend über einen niedrigen beworbenen Preis zu kommunizieren. Fällt jedoch ein Teil des Geschäftsmodells weg, wie bei Air Berlin der Verkauf gebrauchter aber junger Flugzeuge in einen stark nachfragenden Weltmarkt, gerät das Unternehmen sofort in Bedrängnis. Betriebswirtschaftlich kritisch sind daher alle Geschäftsmodelle, die auf Produktionsfaktoren basieren, deren Kosten nicht zu verringern sind oder deren Kosten (hier: Fixkosten) sich nicht auf eine höhere Faktornutzung verteilen lassen. Ryanair erreicht einen erheblichen Teil seiner geringeren Kosten durch eine höhere Flugzeugnutzung pro Tag. Doch spätestens wo der Verbrauch eines oder mehrerer Faktoren beginnt, steht ein Geschäftsmodell an seiner Systemgrenze.

Somit ist für einen Hersteller nicht nur die Kundenbindungswirkung seines Produktes verloren, wenn dieses auf den Müll kommt. Verloren ist auch all der Aufwand für die Herstellung des Produktes. Vom Einkauf der Roh- Hilfs- und Betriebsstoffe, über die Fertigung, die Qualitätssicherung, hin zu Vertrieb und Logistik. Nun wird letzterer Aufwand gemeinhin über den Preis abgegolten zu dem ein unternehmerischer Mehrwert hinzugerechnet wird, der dann den Gewinn bestimmt. Mit dem Abgelten des Preises verliert ein Hersteller den Zugriff auf das die erworbenen Güter und den geschaffenen Mehrwert in Form des Produktes. Dennoch können diese Aufwendungen als „sunk costs“ aufgefasst werden, weil sie weder in der Gewinn-und Verlustrechnung noch in der Bilanz berücksichtigt werden.

Die Ökonomie definiert „sunk costs“ (dt.: versunkene Kosten) als einen Aufwand, der nicht wieder durch Gewinn und Umsatz gehoben werden kann. „Sunk costs“ werden begrifflich meist auf Kosten reduziert die beispielsweise durch einen Marktaustritt entstehen, wodurch die Investitionen für den Markteintritt nicht wieder erwirtschaftet werden können. Diese „sunk costs“ entstanden Wal-Mart, denn dem Aufwand für die Errichtung von Firmenzentrale und Logistik, die Koordination mit dem Konzern und die Einführung der Marke im deutschen Markt standen nach Marktaustritt keine Erträge zu dessen Erwirtschaftung gegenüber.

Mit dem Verkauf eines Produktes aber versinken Werte wie Kostenkontrolle, Rohstoffkontrolle und Allokationshoheit des Herstellers. Es handelt sich um Imponderabilien, die nicht monetär erfassbar sind. Diese Werte sind nicht bilanzierbar und sie erscheinen somit nicht in der Bilanz. Aber Dinge die nicht bilanzierbar sind, sind deshalb nicht automatisch kein Produktionsfaktor. So sichert der Zugriff auf Rohstoffe im Lager die Produktion. Der vollzogene Einkauf des Gutes sichert den Herstellungsprozess zu bekannten Kosten. Der Einsatz in der Fertigung kann dem Markt angepasst werden.

Die Zeitenwende in der wir leben hat nun die Nachfragestrukturen der Weltwirtschaft grundlegend verändert. Die Nachfragemacht der Industrienationen ist durch die Globalisierung von Fertigungsprozessen und die weltweite Verteilung von Investitionsmitteln in der postkolonialen Zeit gesunken. Länder mit steigendem Volkseinkommen treten als Wettbewerber in der Rohstoffnachfrage auf. Auch wenn hier China die größte Aufmerksamkeit genießt, so dürfen Indien, Indonesien, Brasilien und Nigeria nicht vergessen werden. Sie alle haben Zugriff auf den postkolonialen Rohstoffmarkt und ihre zusätzliche Nachfrage führt zu tendenziell steigenden und wesentlich volatileren Rohstoffpreisen.

Steigende Rohstoffpreise aber führen bei sektoraler Deflation, wie dargestellt, zu verminderter Wettbewerbsfähigkeit um inflationär begrenzte Fähigkeiten zur Bedürfnisbefriedigung auf Kundenseite. Hier kann zwischen drei Gruppen von Geschäftsmodellen unterschieden werden.

  1. Geschäftsmodelle mit Einsatz mehrheitlich nachwachsender Rohstoffe

  2. Geschäftsmodelle mit Einsatz mehrheitlich begrenzter Rohstoffe

  3. Geschäftsmodelle mit Einsatz von Rohstofftransformation

Die unsicherste Position im Wettbewerb werden zukünftig Geschäftsmodelle haben, die mehrheitlich auf Rohstofftransformation nicht nachwachsender Rohstoffe setzen. Natürliche Begrenzung und Spekulation bei Unsicherheit über Restmengen und Kosten machen es schwierig hier die Wettbewerbsfähigkeit durch Kostenreduzierung zu erhalten. So sind Verkehrs- und Transportunternehmen bei gleichbleibenden Ressourcenkombinationen in ihren Branchenprozessen praktisch nicht in der Lage im Wettbewerb um beschränkte Kaufkraft langfristig wachsen zu können. Ihre Leistungserstellung beruht auf der Transformation eines nicht nachwachsenden Rohstoffs (Erdöl) in Bewegung. Diese Transformation ist nicht rückgängig zu machen. Geschäftsmodelle mit mehrheitlichem Einsatz von nachwachsenden Rohstoffen werden massive Kostensteigerungen zu verzeichnen haben. Die Tatsache, dass diese zumindest bis zum Schnittpunkt zwischen Nachfragemenge und Nachwuchs nahezu kostenstabil genutzt werden können macht diese attraktiv. Doch wird die steigende Nachfrage bei konstantem Angebot durch global unausgeglichene Verteilung hier zu erheblichen Marktbewegungen führen, sowohl bedingt durch die Asymmetrie von Angebot und Nachfrage, als auch durch die Chance auf Spekulationsgewinne. Diese Geschäftsmodelle müssen sich schon heute auf ressourcenarmes wirtschaften vorbereiten, wollen sie im Rohstoffwettbewerb mit neuen Branchen auch Nachfrageseite bestehen.

Die Entwicklung von Geschäftsmodellen schließlich, welche mehrheitlich begrenzte Rohstoffe einsetzen und diese nicht unwiederbringlich transformieren hängt von den Herstellern ab. Ein großer Teil unserer Waren und Dienstleistungen beruht auf nicht transformierenden Herstellungsprozessen. Kupfer, Eisen, Zink, Aluminium, seltene Erden, sie alle lösen sich nach der Verarbeitung nicht in Nichts auf. Sie sind nicht konsumiert. Sie sind auch nicht so weit transformiert, dass sie sich nicht wiedergewinnen ließen. Wo die Verarbeitung (=Mehrwert) so hoch ist, dass eine Rückgewinnung nicht wirtschaftlich wäre ist mithin ein so werthaltiger neuer Stoff entstanden, dass hier die Nachfrage nach diesem eine Rückgewinnung der Ausgangsstoffe sogar nicht wünschenswert macht.

Derzeit sind wir es gewohnt von Müll zu sprechen, wenn ein Gerät nicht mehr funktioniert. Seit Jahrzehnten führen Gesellschaften ihren Müll der Müllhalde zu. Und so ist es nicht verwunderlich, dass angesichts steigender Rohstoffkosten nicht nur neue Lagerstätten erschlossen werden können oder unrentable Lagerstätten wieder in Betrieb genommen werden. Es wird auch nach Wegen gesucht Müllhalden als Rohstoffquellen zu erschließen. Günstigstenfalls landen Geräte mit wertvollen Materialien wie Fernseher, Handys, Computer im Recycling oder Autos auf dem Schrottplatz wo sie zumindest teilweise ausgeschlachtet werden. Doch haben diese Prozesse der Rohstoffwiedergewinnung für Hersteller einen klaren Nachteil: Sie führen die Rohstoffe dem Rohstoffmarkt mit seinen schwankenden Preisen und der Rohstoffspekulation zu. Selbst wenn die teilweise unter lebensgefährlichen Bedingungen oder unter höchster Gesundheitsgefährdung für Menschen in Ländern wie Indien oder Ghana wiedergewonnenen Rohstoffe billig sein mögen, so sind sie spätestens mit Angebot auf dem Weltmarkt wieder den Weltmarktpreisen angepasst. Da diese steigen kann eine Tonne wiedergewonnenen Kupfers mehr kosten, als die Tonne Kupfer gekostet hat, die ursprünglich in der ersten Fertigung eines Produktes eingesetzt wurde. Recycling über Rohstoffmärkte kann bei globaler Nachfragesteigerung also einem Hersteller nicht die Kraft verleihen, seine Kosten zu senken und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die langfristige Kontrolle eines Herstellers über seine Rohstoffe, deren Allokation im Fertigungsprozess und seine Kosten wird bei steigenden Rohstoffpreisen daher nur über eine weitere Senkung der Stückkosten erfolgen können. Eine Extrembetrachtung zeigt hier, dass die Kosten der Herstellung eines Produktes sich nicht unter Grenzkosten von Faktoren reduzieren lassen und durch den Faktor Zeit begrenzt sind. Mithin wenn alle Leistungen 24 Stunden am Tag erbracht werden und zu geringsten Marktpreisen für die Faktoren Arbeit und Kapital erstellt werden, dann können die Kosten nur noch durch die vermehrte Nutzung von Bodenschätzen (=Rohstoffen) reduziert werden. Es gilt also die Rohstoffkosten im Sinne der Stückkostendegression auf mehr als nur ein Produkt zu verteilen. Die Konsequenz: Es gibt keinen Müll. Es gibt Abfall, Dinge die bei der Produktion abfallen (Produktionsabfall) oder Dinge die bei der Nutzung abfallen oder der Abfall der Nutzenfunktion vom Gerät selber. Aber Müll gibt es nicht!

Nun haben Fertigungsingenieure und Logistiker schon vor langer Zeit den Begriff der Dekonstruktion geschaffen und in Forschungseinrichtungen wurden Dekonstruktionsfabriken geschaffen, so für Handys oder PCs. Und in der Tat gibt es heute Fabriken in denen sogenannter Elektronikschrott demontiert wird. Aber dies erfolgt außerhalb des Einflussbereiches des ursprünglichen Herstellers. Ein Produkt welches hier demontiert wird hat bereits seinen Kundennutzen verloren, seine Komponenten ihren Sinnzusammenhang. Und genau hier setzt betriebswirtschaftliche Ansatz der Stückkostendegression über die mehrfache Rohstoffnutzung an. Denn niemand weiß besser als ein Unternehmen, welche Rohstoffe es wann wo und wie in einem Produkt verbaut hat. Niemand hat eine höhere wirtschaftlich nutzbare Kenntnis über das Produkt, als der Hersteller, insbesondere dann, wenn dieser auch Konstrukteur ist.

Da es durch Konstruktion und Fertigung technisch möglich ist ein Produkt so zu bauen, dass es auch wieder mit vertretbarem Aufwand demontiert werden kann, können vom Prinzip her Bauteile und Komponentengruppen nach Überprüfung wieder verwendet werden, in einem neuen Gerät. Was wie eine Mogelpackung klingt, ist lediglich eine emotionale Reaktion auf durch Marketing erlerntes „Wissen“, nämlich das ein neues Produkt nur aus ungebrauchten Teilen besteht. Dass Endverbraucher Mehrfachnutzung akzeptieren zeigen Pfandflaschen aus Glas und tagtäglich finden gebrachte Instrumente Einsatz in Cockpits von Flugzeugen. Was in technischen Anwendungen höchster Komplexität und Sicherheitserfordernisse gelingt, kann auch in der normalen Fertigung funktionieren. Voraussetzung ist, dass Bauteile und Komponenten so hochwertig gefertigt werden, dass ihr mehrfacher Einsatz möglich wird.

Während mit konventioneller Technologie der mehrfache Einsatz beispielsweise von Computerchips und Platinen nur in geringem Umfang möglich sein wird, erlauben Zukunftstechnologien wie etwa die Nanotechnologie Komponenten als neu programmierbare Einheiten zu fertigen. So kann ein Bauteil in einem neuen Gerät eine andere Funktion haben, als in jenem, dem es entnommen wurde. Es wird eine mehrfache Nutzung eingesetzter Rohstoffe erreicht.

Durch die garantierte Rücknahme des Gerätes durch den Hersteller wird das verkaufte Gerät samt Kunden in den Fertigungsprozess integriert, sei es von Geräten der gleichen Generation oder einer neuen Generation. Doch der Gedanke endet hier nicht. Denn auch durch die Rücknahme von verkauften Altgeräten ist der Kunde noch lange nicht an den Hersteller gebunden. Im Sinne der Kundenbindung ist daher unter dem Aspekt der Senkung der Stückkosten des Herstellers eine Transformation des Geschäftsmodells anzustreben. Der einmal gewonnene Kunde muss in den Produktlebenszyklus eingebunden werden, indem statt eines Verkaufs ein Servicevertrag geschlossen wird. Dabei liefert der Hersteller dem Kunden ein Gerät zur Nutzung, garantiert dessen Rücknahme am Ende der Laufzeit des Vertrages oder dessen Ersatz bei Schaden während Derselben. Ebenso aber kann der Kunde während der Laufzeit das Gerät gegen ein aktuelleres Gerät austauschen.

Da die Bauteile im Ruckläufer dem Hersteller bekannt sind und ebenso der Rücklaufzeitpunkt kann ein zurückkehrendes Gerät praktisch wie eine Lieferung von Bauteilen oder Komponenten in der Fertigung eingeplant werden. Die so deutlich gesenkten Stückkosten erlauben wiederum das neue Gerät zu wesentlich geringeren Kosten an den Kunden abzugeben als ein traditionell gefertigtes Gerät. Der Kunde wird so in gewisser Weise zum Lager von Produktionsteilen. Durch Service und Wartungsleistungen kann nun die Kundenkommunikation enger als je zuvor gestaltet werden, der Hersteller als für das Produkt und die damit verbundene emotionale Bedürfnisbefriedigung als relevant für den Kunden bei diesem positioniert werden. Kommunikation und geringe Stückkosten auch über längere Zeit und mehrere Gerätegenerationen hinweg bieten Unternehmen, die frühzeitig beginnen nach diesem Konzept Leistungen zu erstellen und vertreiben einen langfristigen Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell nicht oder später umstellen. So wie Lernkurveneffekte langfristige Vorsprünge in Entwicklung und Fertigung sichern, so sichert Stückkostendegression langfristige Vorteile im Preiswettbewerb.

Dieser Wettbewerbsvorteil erfordert intellektuelle und finanzielle Investitionen von Unternehmen. Der vorzunehmende Wandel ist nicht weniger groß als einst bei der Einführung der Fließ- und Massenfertigung, wie beispielsweise beim Ford T-Model. Doch die deutlich geringeren Stückkosten durch Mehrfachnutzung werden diese Investitionen je nach Branche kurz- bis mittelfristig wieder ins Unternehmen zurückführen und helfen die Rohstoffversorgung von Unternehmen zu sichern. Die größte Herausforderung dabei liegt vor Ingenieuren, Elektrotechnikern, Technischen Informatikern, Kybernetikern und Programmierern. Denn sie stehen vor der Herausforderung als erste Generation systemische Produktionskreisläufe für Bauteile, Fertigungsgruppen und Endgeräte zu schaffen und aus Konsumgütern wie Fernsehern, Computern, Mobiltelefonen, Kühlschränken und anderen beliebig austauschbar gewordenen Konsumgütern wieder Investitionsgüter aus beständigen Bauteilen zu machen, die eine möglichst lange Nutzung einmal erworbener Rohstoffe in der Fertigung durch den Hersteller erlauben.

Für geplante Obsoleszenz (=geplante Lebensdauer) und Sollbruchstellen, Erfindungen aus frühindustrieller Zeit, ist im modernem Management mit ausgefeiltem Controlling und hoher Kundenorientierung kein Platz mehr. Im Gegenteil: Sie verhindern weitergehende Stückkostendegression und erhöhen die Kosten für Kundenfindung und Kundenbindung. Langfristig steigen die Versorgungsgefahren für Unternehmen am Markt und somit der Aufwand für Risikovorsorge (Fixkosten) und Risikoeingrenzung (variable Kosten). Das aufwändige Hedging von Flugbenzin (Kerosin), welches Fluggesellschaften als Unternehmen mit transformierenden Geschäftsprozessen bei steigenden Preisen betreiben müssen sei dabei ein warnendes Beispiel für Unternehmen, die Rohstoffe mehrheitlich nicht transformierend einsetzen. Ohne rücklaufende Geschäftsprozesse vom Kunden, die Rohstoffe in das Unternehmen führen, werden auch ihre Prozesse zur Leistungserstellung bald unter ähnlichen Knappheitsbedingungen operieren müssen, ohne das Chancen zur substantiellen Kostendegression gegeben sind.

 

Der Autor Stephan Jäckel unterstützt mit der AKQIKON Unternehmensberatung in den Gebieten Führung, Kundenkommunikation und E-Business. Er ist zudem unterstützend im Projekt REEGAS tätig, welches nachhaltige Energieerzeugung aus Biomasse in Kreislaufwirtschaft zum Ziel hat.

Die Weitergabe und Vervielfältigung ist nur unter Angabe des Autors, und zu nicht-kommerziellen Zwecken gestattet. Eine Verlinkung des Textes zum Autor wird höflich erbeten.